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parent c3c5e806
......@@ -18,7 +18,7 @@ classoption: "aspectratio=43"
knitr::opts_chunk$set(echo = FALSE, warning = FALSE)
knitr::opts_chunk$set(pdf.options(encoding = "CP1250"))
knitr::opts_chunk$set(fig.height=3, out.height="30%", fig.align="center")
library(pkiESR)
library(kpiESR)
library(tidyverse)
library(cowplot)
......@@ -71,16 +71,16 @@ Deux façons d'augmenter les moyens :
```{r RP}
plot_grid(
pkiesr_plot_evol(seq(2012,rentrée), c(uai), pkiesr_lfc$FIN, 3,
kpiesr_plot_evol(seq(2012,rentrée), c(uai), kpiesr_lfc$FIN, 3,
plot.type="abs",
yzoom = 0.6, ydecal = 0.5,
rentrée.base = NA,
style = pkiesr_style(title = TRUE)),
pkiesr_plot_evol(seq(2012,rentrée), c(uai), pkiesr_lfc$K, 2,
style = kpiesr_style(title = TRUE)),
kpiesr_plot_evol(seq(2012,rentrée), c(uai), kpiesr_lfc$K, 2,
plot.type="abs",
yzoom = 0.5, ydecal = 0.5,
rentrée.base = NA,
style = pkiesr_style(title = TRUE),
style = kpiesr_style(title = TRUE),
y_labels = euro_k)
)
```
......@@ -97,10 +97,10 @@ Il faut _mieux_ utiliser les moyens.
```{r FIN, fig.height=3, out.height="30%"}
plot_grid(
pkiesr_plot_primaire(2017,uai,pkiesr_lfc[["FIN"]],
style = pkiesr_style(title = TRUE)),
pkiesr_plot_norm(2017,uai,pkiesr_lfc[["FIN_N"]],
style = pkiesr_style(title = TRUE))
kpiesr_plot_primaire(2017,uai,kpiesr_lfc[["FIN"]],
style = kpiesr_style(title = TRUE)),
kpiesr_plot_norm(2017,uai,kpiesr_lfc[["FIN_N"]],
style = kpiesr_style(title = TRUE))
)
```
......
---
title: "Loi de programmation pour la recherche \n les opportunités pour l'Université de Nantes"
#author: "Julien Gossa \n julien.gossa@unistra.fr"
date: "26/01/2020"
output:
word_document: default
html_document:
df_print: paged
institute: Unistra
---
```{r setup, include=FALSE}
knitr::opts_chunk$set(echo = FALSE, warning = FALSE)
knitr::opts_chunk$set(pdf.options(encoding = "CP1250"))
knitr::opts_chunk$set(fig.width=7, fig.height=2, fig.align="center")
library(kpiESR)
library(tidyverse)
library(cowplot)
rentrée <- 2017
type <- "Université"
uai.unistra <- "0673021V"
uai.nantes <- "0440984F"
uai.amu <- "0134009M"
uai.lorraine <- "0542493S"
uai.ups <- "0911101C"
uai.lille <- "0597065J"
uai.ehess <- "0753742K"
uai.uha <- "0681166Y"
uai.ubm <- "0331766R"
uai.nimes <- "0301687W"
uai.guyanne <- "9730429D"
uai.diderot <- "0751723R"
uai.descartes <- "0751721N"
uai.bordeaux <- "0333298F"
uai.usmb <- "0730858L"
uai.ufc <- "0251215K"
uai <- uai.nantes
libelle <- "Université de Nantes"
lastval <- function(uai, thekpi) {
esr.pnl %>%
filter(UAI == uai, kpi == thekpi, !is.na(value)) %>%
arrange(Rentrée) %>% ungroup() %>%
select(value_label) %>%
tail(1) %>% .[[1]]
}
lastnorm <- function(uai, thekpi) {
esr.pnl %>%
filter(UAI == uai, kpi == thekpi, !is.na(value)) %>%
arrange(Rentrée) %>% ungroup() %>%
select(norm_label) %>%
tail(1) %>% .[[1]]
}
```
## Contexte : l'autonomie des universités
_« L'autonomie c'est plus de libertés et plus de responsabilités pour les universités françaises. Instaurée par la loi du 10 août 2007, l'autonomie libère leurs énergies, renforce leur réactivité et leur donne plus de légitimité face à leurs partenaires : elles peuvent bâtir un projet d'établissement, faire des choix stratégiques, mener une véritable politique de recrutement, gérer un budget global, assurer une nouvelle mission d'insertion professionnelle des étudiants... Le passage à l'autonomie est un véritable tournant et représente un transfert sans précédent : leur budget double et inclut la gestion des emplois et la masse salariale. »_ - ([Comprendre l'autonomie des universités, MESRI, 2017](https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid55933/comprendre-l-autonomie-des-universites.html))
Au plus haut niveau, le projet d'établissement s'appuie sur des choix stratégiques, dont les objectifs peuvent être catégorisés en trois domaines :
- __Visibilité__ :
par exemple, recruter des chercheurs de niveau international, ou initier des projets (immobilier, scientifiques ou pédagogiques) permettant d'obtenir une couverture médiatique ou la reconnaissance des autres établissements.
- __Performance__ :
par exemple, améliorer globalement les indicateurs bibliométriques ou d'insertion professionnelle pour monter les classements internationaux ou nationaux.
- __Service public__ :
par exemple, former un grand nombre d'étudiants ou établir des partenariats avec les PME locales.
Le développement de ces stratégies s'appuie intégralement sur les marges de manœuvre financière. L'autonomie dépend donc directement de ces marges.
### Les marges de manœuvres financières
Il existe deux moyens d'augmenter les marges de manœuvre financières : augmenter les moyens ou baisser les dépenses.
__L'augmentation des moyens__ est envisageable par deux vecteurs :
- __Les subventions__
La plus importante des subventions et la __subvention pour charge de service public (SPCSP)__, qui constitue les crédits destinés à couvrir les dépenses liées à l’exploitation courante (personnels et fonctionnement), en provenance directe du budget général de l’Etat. D'autres subventions peuvent provenir des collectivités territoriales, régions, etc.
Cette augmentation est difficile à obtenir pour un établissement car elle dépend directement des arbitrages du gouvernement (et dans une moindre mesure celle des autres organismes publics), et s'appuie sur des négociations politiques hardues et des questions techniques complexes, dans un contexte de réforme du dialogue de gestion ([Quel dialogue de gestion pour quelle autonomie ?, Gossa, 2019]([http://blog.educpros.fr/julien-gossa/2019/09/22/quel-dialogue-de-gestion-pour-quelle-autonomie/)).
- __Les ressources propres__
Les ressources propres désignent tous les moyens hors des subventions : droits universitaires, prestations de recherche, prestations de formation continue y compris l'alternance et l'apprentissage, colloques, mécénat dons et legs, ventes de publications, locations diverses ou ventes immobilières, taxe d'apprentissage...
C'est le levier principal d'augmentation des moyens dont se sont saisis les présidences d'université sur les 10 dernières années ([Enquête sur les ressources propres des
universités, CPU, 2008](http://www.cpu.fr/wp-content/uploads/2013/09/Enquete_sur_les_ressources_propres_des_universites_-_KPMG.pdf)).
__La baisse des dépenses__ est envisageable par deux vecteurs :
- __Les économies budgétaires__, aussi appelée politique d'austérité, qui consiste à réduire ou geler certains postes de dépense. L'inconvénient principal de cette politique est son inefficacité à moyen terme : elle conduit mécaniquement à augmenter la charge de travail des personnels et à dégrader les conditions d'exercice de leur mission, ce qui conduit systémiquement à une baisse des performances. En sus, elle peut rapidement rencontrer des limites légales (perte de l'agrément de sécurité des bâtiments par exemple) et conduire à des scandales médiatiques défavorables à la visibilité (accidents graves ou suicides par exemple).
- __L'optimisation budgétaire__, qui consiste à modifier l'utilisation des moyens, pour mettre en œuvre la politique de stratégique de l'établissement. Pour ce faire, les modifications budgétaires ne sont pas suffisantes, il convient de modifier l'exercice et le temps d'exercice des personnels.
## Le cas de l'`r libelle`
Pour savoir quelle stratégie est la plus pertinente pour l'`r libelle`, il convient de visiter quelques uns de ses indicateurs.
### Les ressources propres
```{r RP}
plot_grid(
kpiesr_plot_evol(seq(2012,2018), c(uai), kpiesr_lfc$FIN, 3,
plot.type="abs",
yzoom = 0.6, ydecal = 0.5,
rentrée.base = NA,
style = kpiesr_style(title = TRUE)),
kpiesr_plot_evol(seq(2012,2018), c(uai), kpiesr_lfc$FIN, 3,
plot.type="norm",
yzoom = 0.6, ydecal = 0.5,
rentrée.base = NA,
style = kpiesr_style(title = TRUE))
)
```
Depuis 2013, un effort sensible a été fait par l'`r libelle` pour développer ses ressources propres, lui permettant d'atteindre `r lastval(uai.nantes, "kpi.FIN.S.ressourcesPropres")`, soit +50% depuis 2012. Cette politique est une des plus volontaristes de France et place l'établissement dans le premier quart des universités en la matière.
Cependant, il convient de relativiser cet indicateur, en le rapportant aux ressources et charges totales de l'établissement. Un indicateur pertinent est les ressources totales divisées par le nombre d'étudiants :
```{r PpE}
plot_grid(
kpiesr_plot_evol(seq(2012,rentrée), c(uai), kpiesr_lfc$K, 2,
plot.type="abs",
yzoom = 0.3, ydecal = 0,
rentrée.base = NA,
style = kpiesr_style(title = TRUE),
y_labels = euro_k),
kpiesr_plot_evol(seq(2012,rentrée), c(uai), kpiesr_lfc$K, 2,
plot.type="norm",
yzoom = 0.2, ydecal = 0,
rentrée.base = NA,
style = kpiesr_style(title = TRUE),
y_labels = euro_k)
)
```
La timidité de cet indicateur démontre que l'`r libelle` peine en réalité à augmenter des marges de manœuvre par la seule augmentation des ressources propres. Si l'action peut être poursuivie, il est peu probable qu'elle puisse être intensifiée et elle ne peut suffire à elle seule à dégager les marges de manœuvre indispensable à l'autonomie de l'établissement.
### Identification des autres marges de manœuvre
Pour identifier les marges de manœuvre de l'`r libelle`, il convient de regarder les grandes masses budgétaires :
```{r FIN, fig.height=3, out.height="30%", out.width="50%"}
plot_grid(
kpiesr_plot_primaire(2018,uai,kpiesr_lfc[["FIN"]],
style = kpiesr_style(title = TRUE)) )
```
La masse salariale de l'`r libelle` est de `r lastval(uai.nantes, "kpi.FIN.S.masseSalariale")`, soit 80% des ressources totales (produits encaissables) de `r lastval(uai.nantes, "kpi.FIN.P.ressources")`. C'est, de loin, le premier poste de dépense de l'établissement.
Environ la moitié de la masse salariale est consacrée aux enseignants-chercheurs, qui présentent de nombreux freins au développement de la stratégie d'établissement : la grande majorité a été recrutée avant même que soient définis les axes stratégiques actuels, or les enseignants-chercheurs sont
- très peu flexibles (il est impossible de les faire changer de discipline, par exemple) ;
- très autonomes (il est difficile de leur imposer des méthodes pédagogiques par exemple).
De plus, leur statut de fonctionnaire constitue en soi un frein au développement de la stratégie de la présidence, qui ne peut pas librement :
- restructurer librement la masse salariale à cause de la garantie de l'emploi ;
- recruter librement à cause du concours et de la qualification ;
- modifier leurs activités en les incitant à se conformer aux normes stratégiques à cause de la faiblesse des primes ;
- modifier leurs temps de travail à cause de la règle commune des 192h d'enseignement.
## Les opportunités de la LPPR
La LPPR présente deux opportunités pour « libérer les énergies » et « renforcer la réactivité » de l'`r libelle`, en levant les freins au développement de la stratégie de sa présidence : les CDI de projet et les modifications statutaires.
### CDI de projet
Le CDI de projet a été expliqué par Emmanuel Macron lors de la cérémonie des 80 ans du CNRS (26/11/2019) : _« Quand on évalue et que l’évaluation est pas au rendez-vous, on peut pivoter les choses. Tous les, je sais pas, 3 ans, 4 ans »_ et _« l’idée, en effet, c’est de développer des CDI de projet, qui permettent d’avoir cette flexibilité »_.
Les CDI de projet sont conditionnés à la durée du financement. La premier avantage est de permettre à la présidence de changer très rapidement d'orientation stratégique, dans le temps même du mandat, en se délestant des chercheurs ne correspondant pas à ses priorités pour en recruter d'autres plus conformes à ses attentes.
Le deuxième avantage est que la durée du financement peut dépendre des performances, qui sont essentiellement mesurées par la bibliométrie. Or, la fin du CDI représente une perte de revenus pour le chercheur, pouvant même aller jusqu'à menacer sa capacité à se loger et se nourrir. Il s'agit donc d'une incitation forte à publier des résultats, dans un calendrier fixé par les évaluations, pouvant aller jusqu'à l'abaissement des exigences étiques.
Cet abaissement des exigences éthiques est en réalité indispensable pour se maintenir dans la « compétition recherche » (qu'il convient de ne pas confondre avec la production scientifique). Les rétractations d'articles touchent en effet les plus grandes revues, comme Nature et Science, ce qui démontre que cette pratique n'est pas réservée à des chercheurs de moindre niveau. L'Italie est bien passée devant la France grâce à une politique volontariste dans le domaine ([Le faux miracle italien, Huet, 2019](https://www.lemonde.fr/blog/huet/2019/09/25/recherche-scientifique-le-faux-miracle-italien/)).
### Modifications statutaires
La LPPR envisage plusieurs modifications du statut des enseignants-chercheurs qui vont permettre de mieux déployer la stratégie de la présidence de l'`r libelle` :
- La règle des 192h d'enseignement
Cette règle a déjà été lourdement assouplie par le développement d'outils tels que les référentiels d'équivalence horaire qui permettent de transformer les heures d'enseignement en heures d'administration, ou les heures complémentaires dont le taux horaire tout-compris est un des plus bas du marché du travail.
Modifier la façon de comptabiliser les temps d'enseignement, notamment en l'adossant aux ECTS plutôt qu'aux heures, permettra de contrôler plus finement les temps d'exercices des enseignants-chercheurs, et d'accentuer les politiques de concentration des efforts de recherche et d'enseignement sur des populations distinctes pour mieux répondre aux besoins et
- Primes à la performance
Les primes à la performances sont un outil efficace pour manipuler l'exercice et les temps d'exercice de personnels autonomes. Elles permettent de normer l'activité selon les objectifs stratégiques, et de mécaniquement limiter la dépense dans les actions en dehors de ces normes. Elles constituent bien sûr aussi une incitation forte pour les personnels à se conformer à cette norme pour limiter la baisse de revenus provoquée par le point d'indice.
- Fusion des corps MCF/PR
La fusion des corps est une mesure de bon sens dans le cas d'un remplacement progressif des Maîtres de conférences par des CDI de chantier et chaires (_tenure-tracks_), ce qui est un objectif officiellement affiché. Cependant, cette mesure est inutilement polémique, et pourrait peser à moyen terme sur les finances de l'établissement en améliorant les revenus des MCF intégrés au corps des PR.
Il convient donc d'abandonner la fusion des corps.
### Une organisation du travail plus lisible
Les mesures de la LPPR doivent permettre une organisation plus lisible du travail pour le conformer aux orientations stratégiques de la présidence :
- les CDI de chantier et autres _tenure-tracks_ sont adaptés à l'objectif de performance ;
- les statuts d'enseignants-chercheurs dérégulés sont adaptés à l'objectif de service public ;
- les marges de manœuvres financières dégagées par ces deux points sont adaptés à l'objectif de visibilité.
## Conclusion
Les mesures envisagées dans la LPPR sont des opportunité pour la présidence de l`r libelle` pour développer sa propre stratégie, et prendre la pleine mesure de son autonomie.
Il convient d'adosser la mise en œuvre de toutes ces mesures à une évaluation si possible externe. Une présidence stratège doit se concentrer sur la définition des normes, et laisser leur mise en œuvre aux personnels eux-mêmes ou à des jurys externes ou internationaux. Cette évaluation permettra de mettre de la distance entre les choix stratégiques et leur impact concrets sur les personnels, diluant ainsi la responsabilité de la présidence aux yeux des personnels.
De plus, les mesures étant contraires aux intérêts des personnels, il est important que la présidence communique à ses personnels une position neutre, voire d'opposition à la loi. Cela permettra d'éviter de devenir un acteur du rapport de force local. Le rapport de force doit rester concentré sur le ministère, qui doit apparaître comme seul ordonnateur des mesures qui touchent les personnels.
En ce sens, la présidence de l'`r libelle` peut saisit une double opportunité : celle de mettre en œuvre des mesures favorables au développement de sa stratégie, et celle d’apparaître comme protectrice des intérêts des personnels face à un ministère qui y est hostile.
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